(photo by Christian Beros, http://www.flickr.com/photos/morphinaorg)Article about the functioning, form and ideology of the Tate Modern
Revista de Patrimonio Cultural” Number 37, Spring 2005. Santiago, Chile. Pp. 24-25
Museos ¿fenómeno de masas?
Por Daniela Marsal y Gregorio Brugnoli
A finales de los noventa, la administración de la Tate Collection, resuelve abrir una nueva sede dedicada al arte contemporáneo y separar su colección en dos, la Tate Britain y la Tate Modern. El edificio elegido fue la Bankside Power Station, antigua central eléctrica en desuso, ubicada a orillas del Río Tamesis, en Londres. Tras una extensa transformación[1], la Tate Modern abre sus puertas en el año 2000 con un éxito rotundo. Transgrediendo incluso las estimaciones más optimistas, sólo en ese primer año es visitado por más de 5 millones de personas. Desde entonces, el flujo se ha mantenido constante, con más de cuatro millones de visitantes al año. Cifras que superan a otros importantes museos mundiales tales como MOMA, Guggenheim y Centre Pompidou.
Este lugar pareciera comprobar que es posible atraer a grandes masas a los museos y ofrecerles un servicio de su interés. Sin embargo, es necesario preguntarse, ¿Qué ha hecho de este un lugar tan exitoso? ¿Qué características tiene? ¿Qué lo hace diferente de otros? La Tate Modern parece ser una respuesta a las nuevas realidades contemporáneas, en donde los limites y las definiciones tienden a ser cada vez más borrosas. ¿Es la Tate un museo? ¿Un lugar de encuentro? ¿Un Mall? ¿Todas las anteriores? ¿Quizás, ninguna de ellas? Intentando responder algunas de estas preguntas, se debe indagar en las percepciones y motivaciones de los visitantes para asistir al museo y en cómo han sido traducidas al espacio museal. Para lograrlo, se ha recurrido al menos a dos condicionantes específicas:
a.- Los estudios de usuarios, que cobrarían una importancia crucial a la hora de hacer de un museo un lugar exitoso.
b.- La organización arquitectónica del espacio museal.
No sólo exposiciones
Para el director, Sir Nicholas Serota, el nuevo museo debía no sólo albergar una colección, debía además hacer accesible el arte contemporáneo a una mayor cantidad de personas, e incluso, atraer a nuevas audiencias.
Estos desafíos responden al contexto actual de los museos, en donde nuevos conceptos han debido ser incorporados. Por una parte, la creciente oferta por el uso del tiempo libre obliga a utilizar herramientas que permitan entender y ‘escuchar’ a las audiencias. Es así como los conceptos de ‘satisfacción de usuario’ y ‘servicio al cliente’, se han ido incorporando a la gestión de los museos. Por otra parte, la imposición de cumplir metas, rendir cuentas y de postular a fondos, los obliga a traducir sus misiones en valores y objetivos concretos. Estos cambios del mundo museal se han manifestado en un repensar de sus usos y funciones en la sociedad contemporánea.
Los estudios de usuarios han sido grandes aliados para poder situarse en estos nuevos desafíos. A través de ellos se ha logrado explorar el comportamiento de los usuarios y sus motivaciones, dando lineamientos sobre qué acciones y decisiones tomar. Respecto a este tema, los estudios de Laetsch (confirmados más tarde por Dierking & Fark[2]), son fundamentales. Ellos determinaron que el tiempo promedio de una visita a un museo es aproximadamente de dos horas. Sin embargo, el tiempo destinado para visitar la exposición es entre 30 minutos y una hora. El resto, es dedicado a orientación, y otras actividades como comprar, comer o usar los baños del recinto. Los estudios realizados en la Tate Modern confirman estos resultados. El 56% de los visitantes al museo también visita las tiendas, comprando en su mayoría postales (76%) y libros (56%). Mientras que el 26% de los visitantes utilizan alguno de los cafés del recinto.
Estas evidencias ilustran la importancia del museo como un servicio integro que sea capaz de ofrecer otros espacios, tales como tiendas, cafés, áreas de descanso, servicios (baños, guardarropías, etc) y una señalética apropiada. De la misma manera, son una alerta para ampliar las estrechas definiciones sobre lo que una ‘visita’ al museo implica[3]. Por una parte, se debe entender la visita como una experiencia global. Los visitantes vienen a los museos con intereses personales, preconcepciones e incluso con diferentes estilos de aprendizaje. Estas ‘agendas personales’, como las han llamado Falk y Dierking, son las que moldean gran parte de la experiencia de las visitas. Ellas pueden verse afectadas, por cualquier elemento que sea parte de la visita. Por este motivo, la habilidad de los museos de manejar estas agendas, gracias al ambiente y servicio que logren crear, es fundamental para la permanencia, deleite y fidelidad de sus visitantes.
Por otra parte, las visitas constituyen un lugar de encuentro y un acontecimiento social. Los estudios de Merriman[4] demuestran que sólo una minoría acude en solitario a los museos. En general, las visitas se realizan en grupos familiares o junto a amistades.
Pese a estas nuevas realidades, la mayor motivación para acudir a un museo sigue siendo el interés por una exposición o colección especifica[5]. Por esto la calidad no debería ir en desmedro frente a la posibilidad de entregar una visita ‘experiencial’. La Tate Modern es testimonio de una amplia definición de visita, quizás logrando el tan deseado balance entre su destacada colección y ‘escuchar’ las necesidades de sus usuarios. Otorgando una experiencia global, por medio de los servicios que ellos valoran, pareciera conseguir ser un lugar que genera comodidad, bienestar, distracción, sociabilidad, protección e incluso consumo. Condiciones, más que de un museo tradicional, propias de los espacios de masas contemporáneos.
Es necesario preguntarse entonces, cuan efectiva puede ser una gestión si no involucra los contextos sociales y a sus usuarios en ella. ¿Es posible hacer caso omiso de las realidades que gobiernan al mundo fuera de los museos? ¿Es posible atraer, satisfacer o involucrar a un público que desconocemos? Con casos como la Tate Modern, se nos hace evidente que el éxito de una gestión radica en gran medida en reconocer la importancia y la ventaja de estudiar a las audiencias. Es así como se logra comprender que en los museos, como en cualquier otro mercado, para un optima gestión es necesario no entrar a el con los ojos vendados.
Museo o Mall?
En la Tate Modern todo parece dispuesto de una manera no muy diferente a como se visita un museo, pues sus salas se recorren como se haría en cualquier otro museo. Se podría decir incluso que los arquitectos sólo ‘ordenaron delicadamente’ el espacio existente, sin intervenir mayormente los lugares de más significación espacial. El cambio sobre el edificio es justamente su ordenación programática, la cual mediante la disposición de los elementos arquitectónicos, altera la idea de cómo se ha entendido espacio museal y la forma de recorrerlo.
Esta decisión hace que la Tate Modern se asimile más a un mall dedicado a la exhibición de valiosas piezas de arte y a una sutil forma de comercializarlas. ¿Como es posible esto?, un buen intencionado lector se preguntara. Aquí, la forma de disponer algunos de los elementos propios del trabajo arquitectónico, recintos y escaleras (conectores verticales), esta claramente dirigida a producir un doble efecto. Que el visitante recorra la colección permanente y las exhibiciones temporales de manera segmentada y asegurar que, tanto al inicio como al final del recorrido, se encuentre con espacios dedicados a la venta del ‘merchandising’ del museo.
Mediante la estrategia de poner en cada uno de los accesos del edificio un programa de orden comercial (tiendas o restaurante) la administración del edificio se aseguró que todo visitante pase alguna vez por estos recintos. Asimismo, existen otros espacios, repartidos en los niveles superiores e inferiores, que se disponen justo a la salida de las salas que albergan la colección y las exhibiciones transitorias. Sin alternativa de escape, el final del recorrido se transforma en la posibilidad de adquirir algo que rememore lo visto.
La misma segregación espacial con que se ordena un mall, en pisos dedicados a los productos femeninos y masculinos, a electrónicos y del hogar, aparece utilizada en la disposición de las distintas colecciones que componen el patrimonio de la Tate Modern. Cada nivel se conecta verticalmente mediante ascensores y una escalera, pero su ubicación tangencial respecto del espacio central y la presencia del núcleo de escaleras mecánicas -que domina la escena a través de los distintos niveles- da claramente la impresión de ser el elemento organizador de los recorridos. Su posición, al centro de los espacios de distribución de cada planta, asemeja la situación de las escaleras en tiendas-ancla y malls, actuando de referente para la compresión y organización de espacio por los visitantes. De manera inequívoca, están dispuestas para extender los recorridos y exponer al visitante a que reconsidere su opción de no haber entrado a tal parte, de no llevarse aquel recuerdo, aquel catálogo que hará visible públicamente su paso por el museo. Incluso para acentuar este efecto, las escaleras mecánicas solo son accesibles desde el nivel inmediatamente superior u inferior a la calle. Casi destinadas a mantener un flujo constante desde y hacia las salas de exhibición y los distintos recintos que contienen las tiendas de recuerdos y servicios, el visitante se ve imperceptiblemente transportado a ellos y obligado a enfrentarlos, aun cuando halla decidido no arriesgar una visita a los mismos.
A la manera de una eficiente maquina de propagación del arte y sus manifestaciones, por medio de la venta de pequeños trozos de si misma y de su contenido, la Tate Modern opera bajo el axioma de generar un espacio cultural completamente mediatizado por la necesidad de su eficiencia económica. Sin pretender juzgar la eficiencia o no de las decisiones con que trabaja la Tate Modern, pareciera pertinente preguntarse si mediante este tipo de operaciones arquitecturales es posible re-entender el espacio museal, sin afectar sus posibilidades de independencia curatorial, y transformarlo en un eficiente promotor de los productos que expone.
[1] Jacques Herzog y Pierre de Meuron (Basel, Suiza. 1950) Ganadores del Premio Prizter (2001) proyectaron, vía concurso internacional, la remodelación de la Bankside Power Station en Londres Inglaterra entre 1998 y 2000.
[2] Laetsch W., Diamond, J., Gottfried, J.L., and Rosefeld, S. (1980) “Children and Family Groups in Science Centers” en Science and Children, 17(6): 14-17. Dierking, L.D. and Falk, J.H., (1994) “Family Behavior and Learning in Informal Science Settings: A review of the Research”, en Science Education, 78(1):57-72
[3] Hooper-Greenhill, E. (Ed) (1994)The educational role of the museum, Routledge, Londres
[4] Merriman, N. (1991) Beyond the glass case, Leicester University Press, Leicester; ; Encuesta MORI “Visitantes a Museos y Galerias 2004”, MLA, Londres.
[5] Algunos de ellos: Merriman, N. (1991) Beyond the glass case, Leicester University Press, Leicester; Encuesta MORI “Visitantes a Museos y Galerias 2004”, MLA, Londres; Hooper-Greenhill, E. (Ed) (1994)The educational role of the museum, Routledge, Londres.
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